当被问及美团是否进行着无边界扩展时，王兴曾表示：“我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的 —— 我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。”
后来事情的发展也的确如此，专注生活服务领域的业务拓展，美团一直把“高频带动低频”当作生长的底层逻辑，从轨迹上来看，王兴本人也想把美团打造成一个超级生活平台。
放在好几年前，这看起来确实是一门十分诱人的好生意。根据艾瑞咨询的数据调研，2020 年中国本地生活服务市场规模为 19.5 万亿元，到 2025 年将达到 35.3 万亿元。但今时不同往日，一方面，随着美团优选、美团买菜等新业务相继推出，让美团在成本端的压力逐年增大；另一方面，百度、抖音以及阿里巴巴的接连入场，让行业的竞争日益激烈。
表现在财务数据上，二者相加，直接导致了美团近两年以来的增长引擎式微。
与之相对应的，是来自二级市场的质疑声此起彼伏，他们似乎并不好看美团不断开辟的新业务。自 2021 年以来，美团股价一路震荡下行，跌幅甚至超过 60%，抛开互联网整体都处于价值重估的大环境因素，美团本身在业务拓展层面也未给到市场足够的信心，以至于今年 8 月的时侯，外媒也曝出大股东抛售股票的消息。
美团正在经历着有史以来的最大挑战。虽然王兴一直在强调要长期有耐心，并把亚马逊的长期投资作为榜样，但相比美团，后者拥有更庞大的会员体系以及高度的会员粘性，让它在业务多元化这条路上游刃有余，反观美团，在构建超级生活平台这条路上，走得并不顺利。
01、超级生活平台让美团负重前行
用户是美团的核心资源，从团购到外卖，一直以来，美团都奉行着薄利多销的市场策略以实现用户的快速增长。但随着互联网人口红利的消失，问题的核心就变成了怎么让用户终身价值延伸，从公开披露的数据上来看，美团的年活跃用户增长数呈现出逐渐放缓的趋势，其中，今年第二季度用户数环比第一季度减少了约 820 万。
与渐趋饱和的用户数相对应的，是同行之间的竞争在加剧。比如在今年 8 月，抖音宣布携手饿了么，强势进入本地生活赛道，在抖音强大的流量体系加持下，美团外卖所依仗的“用户-骑手-商家”三方协同增长的独特竞争优势变得难以维系。
究其原因，是因为美团的盘子太大了，过去依靠地推铁军打下的江山，放到现在反倒让它运营端压力陡增。参照高频带低频的商业逻辑，当高频业务出现颓势，则势必会对低频业务造成影响，现阶段美团主要的盈利来源依然是到店、酒店以及旅游业务，这也就意味着，外卖业务的减速间接地削弱了美团的现金流能力。
因此，这两年的美团一直动作不断，试图开发出新的增量业务，维持过去的增长。比如 2020 年上线的美团优选，当时社区团购一度被认为是一个新的风口，美团也曾把战略重心偏移，但现实并未如预期。
由于美团优选打的是质量牌，定位在一、二线城市的中、高端用户层面，增加了美团在供应链方面的投入成本的同时，也错失了对社区团购需求最大的下沉市场。根据财报显示，2020 年，美团新业务共收入 272 亿，投入 381 亿；而到 2021 年，虽然新业务收入增长至 502 亿，但成本飙升至 886 亿元。
连续两年的新业务探索亏损，让美团认识到社区团购业务的局限性，后来的美团调转方向，决定深耕下沉市场，利用前期在社区团购打下的供应链基础上，试图结合外卖业务撮合的骑手网络，发展即时零售。这个正确的决策，让美团暂时缓了一口气，表现在今年第二季度财报上，美团亏损同比减少约 75%。
据浙商证券测算，到 2025 年，即时零售规模将超 7000 亿，CAGR 将达 28%，具有广阔的发展空间。届时，美团能够凭借运营多年的骑手网络，取得快速发展。但问题也同样的棘手，和社区团购相类似，即时零售赛道玩家众多，竞争更加激烈。面对抖音 + 饿了么，京东 + 达达的联合竞争，生长在图文交互体系下的美团，依靠外卖业务形成的护城河，也不是那么坚不可摧。
最典型的例子是，为了在即时零售领域站稳脚跟，美团计划将美团优选升级为明日达超市，并提出了“真的真的真的省”这一口号，这就意味着美团将延续其薄利多销的利润策略。而据晚点 LatePost 报道，美团优选正试图将 SKU 由现在的 1500 提升至 3000 个，追平了山姆等会员制超市。
下一轮的巨额投入即将来临，美团顶着资本市场的压力，背负着新业务，但新业务能否创造足够的盈利还未可知。
02、超级生活平台需要一个流量中心
人们理解的超级生活平台，并不是简单地把所有服务聚合在一起，而是要求多种服务多种管理方式，在分散管理的同时，要求有一个核心点能够将所有的功能串联起来，从而形成一个完整的商业体系。
以前的美团选择了“吃”，在抓住“吃”这一高频需求的基础上，以外卖为通信基点，将业务扩展到了到店、酒店乃至打车，最终形成了“餐饮 + 其他”的多元化场景。
但在外卖平台用户增速持续下降的基础上，面对抖音方面施加的压力，美团开始意识到需要一个新的核心业务，使其既能拉动用户规模的增长，又能将旗下所有业务组织起来，成为超级生活平台的流量入口，所以，同城零售就成为了首选。
但零售业务的发展，并没有从根本上解决美团所面临的困境。因为美团自身战略定位，还是放在了解决消费者确定性的需求上，这就导致美团 App 的用户，大多是带着明确需求而来，从搜索到购买，用户不会再进行过多的停留。据 QuestMobile 数据显示，今年 6 月，美团的 DAU 为 0.91 亿，单用户日均使用时长为 16 分钟。这就导致零售仍然只是一个拉动用户增长、获得经营利润的业务，而非我们理解的超级生活平台所需的“连接器”。
不仅如此，无论是外卖、打车、酒店，还是零售业务，美团的受众主力还是一、二线城市中的 80、90 后，流量池、用户池始终没有得到大规模的拓展。一个超级生活平台，自始至终服务的都是同一拨人，应用上限自然难以突破。
反观抖音，在短视频的基础上，成功拓展了直播以及团购业务；微信呢，在抖音以及快手的压力下，视频号的使用时长直逼朋友圈。究其原因，这两个平台具有庞大的用户规模以及高度的用户粘性，就像一个巨大的流量池子，能够根据侧重点的不同进行分发。在源源不断的流量支持下，旗下业务也得到快速发展，慢慢长成为超级平台。
由此可见，超级平台的构建，是需要有一个能够吸收大量用户的流量池子，以此为核心进行边界扩展，使得各个服务之间串联起来，形成业务闭环。显然，美团方面也意识到了这一点，所以在今年，美团先后尝试通过与快手合作以及大力发展直播业务等，来自建流量生态，但目前就结果上来看，收效甚微，合作至今，快手平台上美团的粉丝总量共 36.4 万，视频点赞数始终维持在 100-300 之间。
从团购到外卖再到零售，美团的战略重心一直在变，口号也从“T 型战略”，演化为“Food+Platform”，再到如今的“零售 + 科技”，但在以市场和用户需求作为导向的战略下，美团将不可避免地直面用户粘性较弱、业务分散的痛点。
03、想象力被 O2O 连接困难症限制
从另一个角度来看，超级生活服务平台，归根到底，还是实现 O2O 业务闭环。但 O2O 业务，既是金矿，也是陷阱。
O2O（Online to Offline），顾名思义，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。通俗点说，就是将原本线下的交易，统统在线上完成，目前主要生活服务领域得以运用，具有广阔的发展前景。《中国 O2O 市场研究报告》曾预言，生活类 O2O 会是下一个亿万级市场。
但现在 O2O 市场发展真的成熟到，能让美团实现可持续的盈利吗？恐怕还没有。
其实从 O2O 这个名字就可以推测出，目前 O2O 市场发展的难点，主要在两个方面：一是线上流量入口；二是线下用户连接。
一直以来，本地生活服务致力于解决，从用户到商家，从线上到线下的匹配效率问题，这就要求了线上、线下高度网络化、信息化。问题也正出在这里，随着互联网的发展，美团、饿了么、抖音等线上平台的发展日益完善的同时，线下的规模化、标准化链接却停滞不前，本地生活服务的扩张面临瓶颈。
当 O2O 业务逐渐步入大众视野，各互联网大厂也纷纷入局，线上的竞争日益激烈。面对阿里、百度、字节等互联网大厂的层层加码，美团能否在生活平台流量入口的竞争中站稳脚跟，仍未可知。
如果说各互联网企业的线上平台是在竞争中稳步发展，那么线下业务的开展多处于停滞状态。某 O2O 公司创始人说：“O2O 还是两头挑子一头热，互联网端很热，但上千万的本地商户还没有卷到 O2O 的浪潮中。”
就以美团为例，目前本地生活的 O2O 业务，多集中在团购以及优惠券方面，并没有真正做到与商家链接。就餐饮领域而言，很多商家虽然开通了外卖服务，但在线下都有自己一套独立的线上点餐以及支付体系，并没有真正实现与美团线上业务结合。
不仅如此，由于本地生活领域，商家众多，这就导致了不同商家之间的信息化程度不同，平台难以统一接入。因此，为了能够顺利链接线下，平台不仅需要发展自身的 IT 业务，还需要到店铺设设备，平台需要投入巨额的成本。但即便是这样，还有很多商家并不愿意，将线上业务完全铺设到平台中来。
而且，即使平台愿意进行长线投资，铺平 O2O 的线下业务，那么新的问题来了，以收取佣金为生的 O2O 业务，需要多长时间、多大规模才能回本，甚至能不能回本？这些问题的答案都还不清楚。与 O2O 业务一样，美团仍需一段时间来证明超级生活服务平台的可行性。
本文来自微信公众号：新眸 （ID：xinmouls），作者：顾煜，编辑：桑明强
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