8月27日，一直被中国创业者“蹭热度”的Costco将揭开它神秘的面纱。
猎云网实地探访了Costco（开客市）闵行店，该店选址在上海闵行区朱建路与联友路上，诺大的Costco大楼多处仍处于施工中，目前只开放了侧边一个小空间用于前期业务咨询和会员卡办理。
该区域简单陈列了Costco20余种明星产品，包括自有品牌科克兰的保健品、坚果、酒类和日用卷纸类产品，以及与人等高的玩具熊。
现场的工作人员告诉猎云网，Costco将于今年8月27日正式开幕，目前正紧锣密鼓地招聘内部员工和招募会员中。据了解，Costco在华付费会员卡售价为299元人民币，在开幕前成为会员即可获得100元商品抵用券。
该员工还强调，Costco为了方便市民办理会员卡，消费者通过微信搜索或App即可注册会员，“不一定非得来现场，已经有2万人注册了”。不过，当猎云网问及已注册会员主要分布在哪些区域时，对方表示并不知情。
Costco是巴菲特的伙伴查理·芒格声称要“带到棺材里的企业”。而在国内，它的名号早已被中国企业家打响，前有小米创始人雷军大肆宣传，后有网易严选和拼多多将其书为标杆，中国零售业甚至整个创投圈已经到了“无创业不Costco”的境地。
现在，这个“老前辈”真的来了，那些将其奉为先锋的学徒们会被抢了饭碗吗？亦或是，作为外来者的它，一如亚马逊“水土不服”，不温不火，最终溃败中国？不如带着问题，将“Costco入华”可能会面临的局面一一来拆解。
Costco来了，它是谁？
Costco是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后华盛顿州西雅图成立的Costco，是全美第二大、全球第七大零售商。
相比于这些外在名号，Costco最深入人心的是它的会员制服务，即需付费办了会员卡才能进入Costco，才有资格享受它的服务。
这与传统零售企业太不同了。事实上，中国零售商超都有推出会员机制，但没有哪一家能够做到“不是会员，不准进”的地步。相反，Costco这一模式在美国却得到了极大的推崇。
这一点从其发布的2019财年第三财季财报数据足以看得出，Costco全球会员数量已经超9000万人，续费率达到90.7%。营收上则同比增长7.4%达到347.4亿美元，符合市场预期；利润更是超过了华尔街预期，增长至9.06亿美元。
详细来看，Costco的营收主要分为两部分，一部分来源于商品销售收入，另一部分则是会员制收入。报告显示，Costco2019财年第三财季会员收入为7.76亿美元，占比总收入的2.2%，是其盈利的主要来源，也是抵消整个公司运营成本的关键，从而实现低价优质、服务至上的运营模式。
Costco创始人Sinegal曾对CNBC说：“我在零售业摸爬滚打几十年，看到太多沉沉浮浮，许多曾经辉煌一时的商家最后变得门可罗雀，就是没有抵制住加价的诱惑。”
为了给到会员足够有竞争力的价格，从创办起Costco的商品毛利率从未超过14%，近五年的综合毛利率只有10.7%，尽可能地降低价格，让会员获益。这就意味着，Costco需要具备超强的供应链管理和极高的运营效率。
在选品上，Costco走的是优质爆品路线，整体商品品类一直保持在4000种左右，每个小的细分品类只有一到两种选择，这不仅提高了单个SKU的采购量，也提升了与供应商之间的议价能力。与此同时，Costco采取的是买断供应商策略，也就是说，“我有的东西，你没有”。
公开数据显示，截止2019年3月，Costco在全球有770家店，大部分都在美国，其中拥有土地和建筑双重所有权的商场占比达到约80%。因此，Costco的租金成本非常低。
另一方面，低SKU使得Costco的库存周期只有29.5天，远低于沃尔玛的45天。低库存周期带动高速的商品流动，加上较低的运营和储存成本，Costco一直走得顺风顺水。
而在国际化布局上，Costco野心似乎稍浅，全球770家店，635家在北美，大部分都在美国。对此，Sinegal曾表示：“我们认为有很多合适的机会。但我们在国际化的过程中还是深思熟虑地慢慢在走。”
深思熟虑，中国这块肥肉还是要吃。只是，能不能吃得下，还有待而论。
下一个亚马逊？
今年4月1日，亚马逊公司宣布将于7月18日之前关闭亚马逊中国的网上商店，零售方面将不再运营市场，也不会在其中文网站Amazon.cn上提供卖家服务。
入华15年，从“王者入局”，到如今黯然退场，亚马逊终究是没看懂发展过于飞速的中国市场。而这片曾让它垂涎不已的掘金新大陆，也没有给它太多机会。
那么，亚马逊没看懂的，美国基因同样强大的Costco就能看得懂吗？
首先，是Costco在上海的选址。
众所周知，Costco可以说是XXXXL加大号的大型超市，常规喜好是选址在郊区位置。放眼北美其他地区，乃至亚洲区总部所在地——台北内湖店，其区位无一例外远离市中心，多位于高速路、机场附近。
不同于普通零售商超，Costco头上的标签是“仓储、批发”，商品以大包装类的日常生活用品为主，生鲜品类并不高，加上生于地广人稀的美国，这意味着Costco瞄准的正是低频、批量采购、高客单消费的中产消费者。
与此同时，与宜家类似，Costco给消费者提供的流程基本上就是停车-购物-离开，并配备汽车加油站、卖场餐厅、医疗等附加服务。这样一来，只要进入Costco服务辐射范围内，会员的基本需求就能得到满足，通常不用再去其他场合。因此，对于他们而言，驱车至郊区购置长期生活必需品是水到渠成的事情。
Costco这种区位选址的逻辑放在欧美国家是不难理解，但对于人口分布完全不同的中国而言，可能并不适用。
沿袭Costco一贯的选址风格，上海闵行店的位置也实属偏僻，该地距离上海市中心（以上海中心大厦为准）接近30公里，经过延安高架和外环高速，或走南北高架和内环高架路线，但不管走哪条路，堵车是常有的事儿，驱车需一小时左右。
另外，Costco闵行店附近也无便捷地铁直达，地铁到站后需再乘坐7站公交抵达，去趟Costco可能要耗时近两个小时。这对于那些选择地铁前往的用户而言，也根本不便捷。
上海还是跟美国太不一样了，这是明显的地域性差异。先说线下零售店，作为超一线城市，上海的居民密集度非常高，中、大型商超早已覆盖到居民闹市区的3-5公里范围内，最后一公里也是遍布24小时便利店和社区店。
再一来，与美国家庭居住独立别墅不同的是，上海家庭普遍以小型公寓楼为主，日常购物消费体量并不大，所具备的家庭仓储空间也有限。因此，在生活消费上，人们偏向市中心且离家较近的中小型商超。
需要补充的是，即使选址在上海的郊区，Costco需要付出的租金成本也不会低。
其次，是竞争激烈的中国零售市场。
业内人士曾指出，Costco此时入局中国市场，站在它面前的竞争对手就太多了。回顾产业进程，从早年间的大卖场聚焦“量”，到如今电商的即时购物，中国零售仅仅用了20多年就走完了欧美六、七十年的历史。
并且中国零售太热闹了，互联网巨头相继布局，一面是阿里巴巴下注新零售，另一面是腾讯下注智慧零售，线上线下相融合的零售属性和强劲的物流体系培养了中国消费者即时购物的消费习惯。
也就是说，在国内零售市场，类比盒马鲜生、京东7Fresh、永辉超级物种等为代表的创新零售企业能够近距离覆盖居民聚集区，方便消费者到店消费。同时各大零售电商的吆喝也能即时满足消费者突如其来的购物欲望和需求。而这的确是Costco入华需要面临的一道坎。
说到电商，实际上Costco早有准备。2014年10月14日，Costco开设天猫海外官方旗舰店，从食品和保健品等品类开始进入中国市场。据了解，在2016年4月8日跨境新政实行之前，Costco旗舰店走保税模式，货品先运到六个跨境试点的中国城市，存放在保税仓库中，消费者下单后直接从保税仓发货。
时隔近5年之久，Costco天猫旗舰店粉丝关注数为21.8万人次；再细看其商品销量，最多也就700不到，少则个位数。对于综合品类电商而言，这些数字怕是的确不高。
那么就有人会说了，Costco入华试行“前置仓”或“云仓”的模式也未尝不可。
为了满足消费者高频的消费需求，以及提高效率从而增加坪效，现在中国零售赛场内最常见的打法就是增设前置仓。零售商通过在人口密集度高的社区、写字楼附近建立小型仓储门店，辐射周边3公里范围内的消费者。从接单、分拣、打包到出库全在前置仓内完成，既提高了订单响应速度，也降低了物流配送成本，消费者在30分钟至1小时内就能收到商品。
且不说国内本土玩家竞争激烈，以及先入为主的消费习惯和日渐养成的消费忠诚度，来自Costco“老乡”--沃尔玛旗下山姆会员店的“威胁”也不可小觑。事实上，相比Costco的深思熟虑，山姆早已是捷足先登，在1996年就已入驻中国大陆。截至2019年1月，山姆已在中国多个城市开设了24家门店。
但不可否认的是，早期时候山姆在中国的步伐一直很缓慢。在1996年至2005年的这十年里，在中国也就开了三家门店，分别位于北京、深圳和福州。并且直到2010年底和2011年5月，山姆才先后于深圳和北京推出网购服务。
到了2017年至2018年间，国内生鲜电商正如火如荼，争用户、抢位置是头等大事。为积极经营中国本土市场，2018年1月，山姆选择跟京东到家一起试行“云仓”的新模式，在城市中心区域铺设了前置仓，为其会员提供1小时到家服务。
巨头争相布局，赛道早已人满为患。这个时候才上来的Costco如何跑赢那些超前的玩家，是个值得探索的问题。毕竟消费者手上可选的有太多。
最重要的是，付费会员制能否跑得通？
追其根本，Costco入华面临最大的问题还是其在美国引以为傲的“收费会员制”。换句话说，摆在中国消费者眼前的问题就是：我为什么要办这张卡？我能赚得回这几百块吗？
很显然，Costco高数值的会员留存率得益于其深入人心的“优质低价”，这一标签放到中国市场依然具备吸引力，只是要让大多数精打细算的中国消费者在没有任何购买行为时，先付一笔会员费，完成这个决策还是有一定难度的。
除此之外，Costco入华所瞄准的消费人群还是有些模糊的，低端用户入场门槛高，高端用户看不上，中产则左右摇摆忠诚度低。
对于低端消费者而言，他们是价格敏感类群体，货比三家是常态。同样性能的商品，尤其是生活日常消耗品，总是有更便宜且消费更便捷的。
对于中高端消费者，他们或许不是特别在意价格，“时间”于他们而言可能是更重要的。可以看到的是，上海这个城市并没有绝对的市中心，几乎每一个管辖区都有自己的多个商圈。
同时，中国家庭的生活消费场景，已经从卖场商超转移到各类商业综合体。相较于Costco稍显单一的购物和餐饮场景，有餐饮、有购物、有影院、有KTV、有兴趣班……可以满足一系列消费需求的商业综合体，可能更有吸引力，关键离家还近。
实际上，付费会员制商超模式自山姆1996年入华就被带入中国。与山姆同期进入中国的还有麦德龙、普尔斯马特等，但他们在后续发展中都经历了挫折，有的取消付费会员制，有的甚至退出中国市场。
到目前为止，早期进入中国的外资中只有山姆会员店仍在坚持付费会员制。那么，付费会员制商超真的在中国难以发展吗？
在《电商：抓住那个会员》一文中，阿里巴巴集团88VIP项目负责人段玲在接受猎云网的专访时曾表示，付费会员体系在一定程度上是对用户忠诚度的运营，可以帮助锁定那些摇摆客户的份额。
因为付费机制是有一定粘性的机制，消费者既然花了钱买这张卡，就想把钱挣回来，而当他们一旦开始享受这些权益，就会逐渐产生依赖，这些摇摆用户便会慢慢成为忠诚用户。
但电商平台与实体零售还是存在差异，相对来说，电商平台更容易促进消费者的购买决策，而要让养成线上购物习惯的消费者跑到线下去实地采购，可能性比较低。整体来看，国内消费者对付费会员的认知还在初级阶段，目前来看还有很长的一段路要走。
在华“水土不服”，为什么？
1997年，Costco进军中国台湾，发展至今已在台湾有十余家门店。2017年是Costco入台的第十年，台湾某高校曾针对“国外大卖场进军台湾以Costco为例”为议题，做了一项问卷调查。
调查结果显示，Costco台湾会员到店消费频次以一个月一次为最，吸引他们消费的原因大多是食材新鲜和价格便宜。但有部分消费者表示Costco大包装销售是一种困扰。
而在Costco会员制方面，有一半的消费者会因为Costco会员制而考虑是否去店消费，且离家太远、交通不便利是部分消费者所考虑的元素之一。
台湾的人口分布与大陆有一定的重合性，因此当地消费者的反馈和建议也值得即将在上海开幕的Costco采纳。
但需要注意的是，正如上文提到的，上海本土商超大洗牌，电商平台混战，各类创新零售新业态崛起，大陆尤其是一二线城市零售市场的竞争程度和复杂程度远比台湾要强得多。
市场在变，消费者的需求也在变，若Costco入华仍不顾中国大陆市场的特殊性，一味照搬美国的运营和管理模式，极有可能“水土不服”。
比如，与Costco模式最为接近的“德国超市之王”麦德龙。
1996年麦德龙初入中国市场时，凭借仓储大卖场的“洋零售”吸引了不少中国消费者。2012年是麦德龙在中国的巅峰，销售额之前也是一路猛增。可是巅峰过后，销售额一路下降。
高端付费会员制、远离市中心选址、本土市场零售竞争激烈等诸多因素，导致麦德龙在中国越混越惨，甚至屡被传出售在华业务。退出中国，恐怕也是早晚的事。
回顾过去，外资企业高歌猛进入华淘金，最终折戟沉沙的案例并不少。
创新工场董事长兼首席执行官李开复曾在公开演讲中表示，下一个10亿有效用户最大可能会在中国，美国公司如果不调整傲慢的平台主义态度，会在下一个10亿有效用户里遭遇滑铁卢。
从早年的雅虎、Ebay，到近年的Uber、领英、爱彼迎、亚马逊，这些公司在国外基本都是顺风顺水，却独在中国碰壁。
贝索斯2007年访华时曾谈到，雅虎、Ebay等美国公司在中国没能成功的原因是其本土团队搞错了工作重点：很多美国公司在中国失败的原因之一就是，他们在中方的公司更多考虑的是如何让美国的老板满意，而不是顾客满意。
究其原因，还是这些外资企业守旧的价值观与国内被日新月异新业态充分教育的用户消费观相悖。他们败在不够了解中国消费者，也低估了中国市场的竞争能力。
以亚马逊为例，没有人会否认亚马逊在美国市场的成功，只不过是因为美国消费者与中国消费者的消费思维和消费环境不一样，因此入局者应该在制定中国市场战略的时候，以满足中国消费者的需求为核心，做到“入乡随俗”，因地制宜地出招。
天下武功唯快不破，中国市场竞争惨烈，外资企业应积极应对，以最快的速度做好本土化运营。走慢了，可能就只有观战的份儿了。另一方面，放下傲慢与偏见，时刻保持敬畏和警惕，永远别低估了自己的竞争对手。只有降低姿态顺应市场，才可能在中国有一席之地。
毕竟，最了解中国人要什么的永远都是中国人自己。
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